記者從中鐵建工集團華北分公司（以下簡稱“華北分公司”或“公司”）了解到，該公司將大商務管理作為公司管理體系的重要組成部分和增強企業(yè)核心競爭力的重要保障，以體系聯(lián)動為保障，積極探索大商務管理在企業(yè)落地的有效模式。

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大商務管理，是在傳統(tǒng)項目成本管理的基礎上，以創(chuàng)效為主線、以聯(lián)動為保障，突出市場競爭、價值創(chuàng)造、目標責任、風險防控特點，通過深度對接市場需求，發(fā)揮營銷、生產(chǎn)、技術、供應鏈、商務、財務等多系統(tǒng)聯(lián)動作用，覆蓋從項目承攬到竣工結算的全過程綜合動態(tài)創(chuàng)效活動。

聚焦傳達宣貫

華北分公司黨委高度重視大商務管理，第一時間開展黨委中心組學習。同時，公司主要領導迅速召開布置會，傳達股份公司和集團公司工作會議精神，并對大商務管理理念進行解讀、宣貫和專項部署。組織業(yè)務部門負責人，學習集團公司大商務管理體系建設及三年行動方案草案、參加股份公司大商務管理培訓，細化分解分公司各項指標。按月發(fā)布專項行動簡報。組織項目全體學習集團公司相關文件，正式發(fā)布分公司大商務管理體系建設及三年行動方案，穩(wěn)步推進各項工作。

華北分公司緊密圍繞大商務管理和項目管理效益提升三年行動，積極開展學習宣傳、勞動競賽等活動，持續(xù)開展大商務管理系列宣傳報道，充分發(fā)揮黨組織的宣傳引領作用，突出創(chuàng)效導向，營造“人人抓收入、人人管成本”的商務管理氛圍。

聚焦體系建設

按照中鐵建工集團統(tǒng)一部署，公司黨委成立了以主要領導為組長的項目管理提升三年行動工作領導小組。由主要領導組織業(yè)務部門集中研討，分管領導分模塊專項部署，細化明確分公司管理層面的主要管控指標、定量管控指標和定性指標，做到覆蓋項目全周期。

據(jù)介紹，華北分公司在總經(jīng)濟師原本參與報價測算，分管合同管理、商務策劃、清收管理、物資設備、成本與結算管理、項目績效考核等職能的基礎上，進一步明確由總經(jīng)濟師負責大商務管理的牽頭推進和日常統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理。先后設立投標中心、BIM（建筑信息模型）中心、招標采購管理部、預算管理中心和裝飾中心，加強分公司對項目的專業(yè)支撐作用。

華北分公司在工程經(jīng)濟部原有總分包合同管理、商務策劃、成本管理、結算清收、項目績效考核管理等職能基礎上，組建商務管理部，增設商務統(tǒng)籌崗和技術優(yōu)化崗，推進大商務管理的聯(lián)動機制，實現(xiàn)技術與經(jīng)濟的良好融合。開展大商務管理勞模創(chuàng)新工作室聯(lián)盟活動。

華北分公司以商務管理部勞模工作室為中心，圍繞六大體系，完成《措施鋼筋實施指南》《鋼筋精算指南》《幕墻工程主要材料認質(zhì)認價說明書》《總包合同談判指南》《EPC項目創(chuàng)效應用指南》《臨建優(yōu)秀案例》《設計、施工優(yōu)化案例庫》七項課題，致力為項目管理提供全鏈條專業(yè)服務。

聚焦經(jīng)營品質(zhì)提升

華北分公司以“七不投”“七慎投”為營銷底線，以目標考核為導向，逐步提升項目經(jīng)營品質(zhì)。采用將責任成本測算利潤率、工程款支付比例作為經(jīng)營兌現(xiàn)獎的浮動調(diào)整系數(shù)；在經(jīng)營開發(fā)機構考核目標責任書中增加第二曲線項目調(diào)整系數(shù)，引導營銷力量向高附加值領域傾斜。

聚焦報價能力提升

針對重點項目，華北分公司堅持“一項一策”標前策劃，由商務、技術人員在標前優(yōu)化招標合同條件，預留二次經(jīng)營接口。開展標前聯(lián)動策劃，由集團公司商務管理部指導開展報價工作，分公司組織投標中心、招標采購管理部、商務管理部、工程管理部和項目“鐵三角”全程共同參與標前成本測算，提升部門間標前聯(lián)動及策劃能力。加強投標中心、商務管理部等部門聯(lián)動，提升各區(qū)域經(jīng)營開發(fā)人員商務價格敏感度。

華北分公司設立了武漢、杭州兩個城市投標小組，實行投標中心報價人員與項目商務人員輪崗機制。制定《非專職投標人員參與投標工作管理辦法》，建立項目投標人才分級儲備庫，不同等級項目對應庫內(nèi)不同級別的商務、技術人員，為投標工作提供支撐。

聚焦低成本運營管理

據(jù)了解，華北分公司從臨建費、主材及周轉料消耗控制、零星機械費、間接費、供應鏈資源管理六個方面入手，編制《低成本運營推進實施方案》，細化控制目標，將各項管控結果與機關部門和項目部的年度考核共同掛鉤。自全面推行低成本運營以來，臨建費、零星機械費、間接費投入持續(xù)性走低，主材節(jié)余率穩(wěn)步提升。

聚焦合同履約

華北分公司先后制定《進度管理辦法》《進度獎懲辦法》《項目分級動態(tài)管控制度》，定期對項目檢查并拜訪業(yè)主，加強業(yè)主滿意度。除涉密項目外，已基本實現(xiàn)監(jiān)控全覆蓋，對項目施工進度實時監(jiān)控。根據(jù)項目滯后時間，公司層面第一時間發(fā)布紅色、橙色或黃色預警，對于困難項目及時督導幫扶。

公司制定《施工質(zhì)量標準化手冊》《項目裝修策劃指導書》《裝飾裝修工藝質(zhì)量標準》，從材料選擇、節(jié)點做法優(yōu)化、施工工序安排及質(zhì)量控制要點等方面清單式總結，指導避免殘次品及工程返修，為節(jié)約成本及工期做好保障。

以安全生產(chǎn)專項整治三年行動計劃為指導，華北分公司發(fā)布《現(xiàn)場標準化管理手冊》《安全管理獎懲辦法》《大型機械管理辦法》《預防高墜安全管理措施》等系列文件，建立釘釘電子化資料、月度應急演練、安全管理周報等管理模式，不斷健全和提升全公司安全生產(chǎn)治理體系和治理能力。

聚焦收入統(tǒng)籌管理，增強雙清創(chuàng)效力

重大和通用事項由公司組織開展索賠策劃，如針對疫情防控等共性問題，編制《關于復工后疫情影響成本費用的指導意見》和《趕工專項方案編制要點》，指導項目有針對性開展工作。

華北分公司通過簽訂雙清責任書和下達督辦單的方式，剛性落實“雙清”管控措施，營業(yè)收入回款率創(chuàng)歷年新高，超額超比例完成上級下達“兩金”管控目標。

按集團公司統(tǒng)一部署，華北分公司將“久竣未結”專項清理范圍擴大至“已完未結”項目，持續(xù)推進“754”銷項計劃，降低已完未結項目占比。引導發(fā)包人分階段結算，通過分階段結算，提前收回資金。

聚焦財務管理，增強財商創(chuàng)效力

華北分公司發(fā)布《關于增值稅對資金綜合影響的建議》，從分包合同評審和項目品質(zhì)著手，通過稅務籌劃與督導，降低項目稅金支出。建立財務數(shù)據(jù)分析體系，通過實時關注各項目資金往來，把控公司資金現(xiàn)狀。上下聯(lián)動落實資金自平衡方案。

據(jù)介紹，公司印發(fā)《華北分公司資金自平衡實施細則》，成立“自平衡”管理委員會領導小組，規(guī)范“自平衡”方案模板，設定資金救助閉環(huán)管理流程。將原來從公司借款的惰性逐步轉變?yōu)橄驑I(yè)主進行清收清欠的主動性。

華北分公司精心謀劃資金、票據(jù)、房產(chǎn)置換的統(tǒng)籌管理。積極落實集團公司《產(chǎn)融結合發(fā)展指導方案》，在規(guī)范資金運作，依法合規(guī)調(diào)劑資金的前提下，提高保障施工現(xiàn)場能力。

聚焦風險化解管理，增強商法創(chuàng)效力

華北分公司組織公司商務管理部牽頭總包合同簽訂評審和談判工作，由法律合規(guī)部和項目部配合，積極推進總包合同風險點修改，降低施工過程履約風險。制定合規(guī)管理負面清單，定期以案說法，開展實務培訓，為項目風險管控提供指導。

在施項目配備兼職法律合規(guī)專員，并從雙一流院校招聘法律專員，定向駐點風險項目，提升項目自身風險管控水平。嚴控補充協(xié)議簽訂率。組織預算管理中心對公司和項目部進行施工圖預算交底，嚴格按照施工圖預算招標；針對分包結算中出現(xiàn)的扯皮問題，及時完善分包合同和招標清單；對因簽證變更發(fā)生的補充協(xié)議嚴格審核發(fā)包人批復資料，堅持“發(fā)包人不簽字，補充協(xié)議不審批”的原則。

對于無爭議、純欠款的被訴案件，華北分公司在綜合考量訴訟成本和分期付款方案的基礎上，力促通過和解實現(xiàn)減損止損。對于重大法律糾紛案件，要求商務管理部等相關部門共同參與，法商專業(yè)互補、深度融合。對于主訴工程款案件，秉承“以打促調(diào)”理念，通過法律手段成功回收工程款。

聚焦科研創(chuàng)新管理，增強技術創(chuàng)效力

華北分公司每年制定各項目質(zhì)量創(chuàng)優(yōu)及科研技革目標，與項目績效考核指標掛鉤，充分調(diào)動項目人員科技創(chuàng)新積極性。大力推廣集團公司《100項技術成果》在各項目的應用，提高項目施工工效和經(jīng)濟效益。

華北分公司重視項目BIM應用實效。公司以問題為導向，編制《BIM應用指導書》和《智慧工地應用與建設指南》，分級制定項目應用方案，提升管理效率，降低項目管理成本。

聚焦責任目標管理，增強考核創(chuàng)效力

華北分公司充分發(fā)揮績效管理引領作用，激發(fā)全員“跳起來”的潛力。將責任書利潤指標分為二級目標利潤和一級目標利潤，達到二級利潤的給予基本獎勵，達到一級利潤的給予超額利潤獎勵。

公司推進薪酬績效體系持續(xù)優(yōu)化，穩(wěn)步推進員工評級、薪酬管理制度。通過實施績效考核與述職考相結合的考評方式，將考評結果與人員薪酬檔位調(diào)整、職級調(diào)整和專業(yè)級別調(diào)整掛鉤，引導員工摒棄“水漲船高、一勞永逸”的“躺平”思想，樹立“多勞多得、優(yōu)績優(yōu)酬”的價值追求。

華北分公司以人才培養(yǎng)為“活力源”，開辟“華北云學堂”線上教育平臺，與專業(yè)培訓機構合作，連續(xù)兩年開展30天算量集中封閉培訓活動。開展“先鋒計劃”選拔項目經(jīng)理、項目總工、商務經(jīng)理后備人才庫，為項目“鐵三角”建設儲備豐富的人才資源。

聚焦監(jiān)督檢查效能，增強審計創(chuàng)效力

華北分公司建立動態(tài)監(jiān)控預警聯(lián)動和過程審計重點項目確定機制，通過對審計效益動態(tài)管理，精準核實企業(yè)運營狀況、資產(chǎn)質(zhì)量情況，發(fā)揮“治已病、防未病”作用。結合三年滾動審計計劃，加強項目審計力度，防范效益流程風險。

標簽： 集團公司 項目管理 績效考核