前幾天，柳井正在接受《財富》中文版采訪時表示，3000家店鋪是優(yōu)衣庫在中國的“最低目標”。這大概是個什么水平？現(xiàn)在優(yōu)衣庫在華門店總數(shù)大概900家，3000家店鋪意味著是當前門店數(shù)的3倍還多。

(資料圖)

尤其在國際品牌紛紛收縮中國市場的當下，柳井正的態(tài)度多有些“另類”。要知道，GAP的中國區(qū)業(yè)務已經(jīng)被寶尊收購，今年一季度H&M也在中國關(guān)了40多家店。

其它三大品牌都這樣了，優(yōu)衣庫怎么還敢加碼中國？優(yōu)衣庫的底氣不是白來的。今年三季度，優(yōu)衣庫在大中華地區(qū)營收同比增長27%。而其他三大品牌，在中國的營收連續(xù)多個季度出現(xiàn)了10%-40%的下降。

那么，優(yōu)衣庫是如何做到逆勢增長的？我們又應該如何看待優(yōu)衣庫擴張的前景？

本文，對優(yōu)衣庫有以下幾個觀點：

1、不同的市場定位，是優(yōu)衣庫與“ZARA們”表現(xiàn)差異的關(guān)鍵。不同于其他三大品牌的時尚標簽，優(yōu)衣庫的標簽主打休閑，相比時尚裝，休閑裝更符合亞洲人的體型，也符合亞洲人謙虛的性格。

2、優(yōu)衣庫的產(chǎn)品以基礎(chǔ)款為主?；A(chǔ)款打底，使其在休閑時尚品牌中，收入波動最小。并且，基礎(chǔ)款使優(yōu)衣庫沒有服裝業(yè)的天敵——庫存。尤其在疫情期間，優(yōu)衣庫庫存比率仍然保持穩(wěn)定就是最好的驗證。

3、擴張邏輯背后，優(yōu)衣庫在押注時光機理論。優(yōu)衣庫的崛起是因為抓住了日本消費分級趨勢下，用戶對高性價比一端的追求。隨著國貨崛起，可能會打破服裝版的時光機理論。換言之，優(yōu)衣庫的豪賭未必能夠成功。

01

“ZARA們”撤退，優(yōu)衣庫進攻

曾幾何時，風光無限的海外時尚品牌在中國攻城略地，大有一統(tǒng)天下的氣勢。在最鼎盛的時期，“ZARA們”曾一起組團占據(jù)多家大型商場和購物中心的一層黃金鋪位，并且保持高速的拓店趨勢，僅在2013年，Zara、H&M、GAP在內(nèi)的10個快時尚品牌就在中國開了將近1000家店。

但隨著電商渠道興起給國貨品牌帶來了彎道超車的機會，以及海外品牌本土化不足的弊端，海外時尚品牌在中國逐漸式微。在今年，國際品牌們更是頹勢明顯，Zara的三個姐妹品牌——Bershka、Pull&Bear和Stradivarus同時撤回中國市場。

而留下的品牌也紛紛開始瘦身。就連ZARA、H&M、GAP這些頭部品牌撤城閉店都是常見的事情。單單就在今年一季度，H&M就在中國關(guān)閉了40家門店。而GAP最新數(shù)據(jù)在中國只有110家門店，與巔峰期相比，門店數(shù)量縮水了一半，在今年11月份GAP的中國區(qū)業(yè)務甚至已經(jīng)被寶尊電商收購。

與大部分海外品牌的落寞相比，優(yōu)衣庫在中國顯得春風得意。

最近，柳井正在接受《財富》中文版采訪時表示，3000家店鋪是優(yōu)衣庫在中國的“最低目標”。應該怎么理解柳井正的最低目標？當前優(yōu)衣庫在華門店總數(shù)只有900家，3000家店鋪是當前門店數(shù)的3倍還多。

在華業(yè)績優(yōu)異，是優(yōu)衣庫門店擴張的底氣。按照優(yōu)衣庫最新一季財報數(shù)據(jù)（今年6-8月），優(yōu)衣庫大中華地區(qū)營收同比增長27%。要知道，同期國內(nèi)服裝零售額同比增速只有7.1%。

如果與海外服裝品牌相比，優(yōu)衣庫的業(yè)績更是獨樹一幟。H&M曾在2021年三季度和2022年一季度電話會議中，回答投資人提問時提到過中國區(qū)的業(yè)績。該品牌在21年三季度，中國地區(qū)的銷售額同比下滑40%，在今年一季度，銷售額同比下降10%。

H&M在這兩個季度的糟糕表現(xiàn)，固然有疫情的影響。但即使在同一時期，優(yōu)衣庫中國業(yè)務的營收也只是同比下降了1%。表現(xiàn)依然要明顯好于H&M10%-40%的業(yè)績下滑。

那么為什么海外品牌都不行了，優(yōu)衣庫還能有很好的表現(xiàn)呢？

02

基礎(chǔ)款守家，開新店奪“塔”

優(yōu)衣庫在中國地區(qū)表現(xiàn)好，秘訣是基礎(chǔ)款守家、開新店偷塔。

在優(yōu)衣庫的產(chǎn)品中，形成了基礎(chǔ)的四件套：春秋的法蘭絨襯衣，夏季的UT 聯(lián)名款，冬季的HEAT TECH和輕羽絨系列。這四件套中，最年輕的輕羽絨也有了10年歷史。以基礎(chǔ)款為重，決定了優(yōu)衣庫主打的并不是時尚標簽，而是休閑。

這也符合了中國乃至整個亞洲市場的主流偏好。一直以來，亞洲的大部分消費者的服裝偏好其實是休閑，而不是時尚。一來是因為亞洲人相比歐美人身材更小巧，大部分穿時尚裝并不能襯托出美感。二來則是相比歐美喜歡彰顯個性，亞洲人性格更謙虛，在大部分場合亞洲人認為時尚裝太高調(diào)，休閑裝更適用全場景。

所以我們能看到，優(yōu)衣庫能做好亞洲市場，但做不好歐美市場，其在美國的門店甚至和香港的門店數(shù)差不了多少。但ZARA們雖然在中國勢頹，但在歐美地區(qū)卻有很好的勢頭，近一年，ZARA美洲市場營收占比從17.3%提高至20.1%。

更重要的是，基礎(chǔ)款給優(yōu)衣庫帶來了穩(wěn)定的業(yè)績表現(xiàn)。有了基礎(chǔ)款打底，優(yōu)衣庫不用擔心服裝潮流變化的影響，收入波動小。比如在疫情前，美國時尚品牌代表GAP業(yè)績波動明顯強于優(yōu)衣庫，在近十年中，其在2015年、2016年、2019年等年份多次出現(xiàn)過營收下滑。而優(yōu)衣庫只在2021年出現(xiàn)過營收下滑。柳井正將下滑的原因歸結(jié)于輕易將商品策略往時尚性的方向傾斜。

此外，優(yōu)衣庫不用擔心服裝行業(yè)的“天敵-庫存。在疫情壓力下，快時尚品牌庫存壓力明顯，GAP庫存比率由2020年的17.5%增長到2021年的23.6%。而同期優(yōu)衣庫庫存穩(wěn)定，其2020年、2021年，庫存比率均維持在16%上下。

優(yōu)衣庫沒有庫存壓力，是因為其基本款SKU少。在天貓旗艦店中，H&M 和 ZARA 的商品數(shù)量分別是優(yōu)衣庫的 6.9 倍和 2.7 倍，而且優(yōu)衣庫的基本款還不區(qū)分年齡、性別，天然有助于去庫存，且不受潮流影響，優(yōu)衣庫換季打折促銷時，產(chǎn)品也更容易被消化。

而反觀歐美時尚品牌，一旦潮流變化或者過季，商品很容易形成庫存。并且它的庫存還不是單個SKU的批量尾貨，而是由海量SKU一同積累起來的尾貨。

這樣的尾貨甚至連尾貨商看見都“頭疼”。用某位尾貨處理商的話說，“歐美快時尚品牌的SKU太多了，打個比方5萬件庫存，500個SKU，平均下來，每個品類只有100件尾貨，少的只有一兩件。不光直播帶貨的費用不好結(jié)算，品類的分類工作還在無形之中加大了人力成本、運營成本，掙不到多少錢?！边@也就不難解釋，為什么在抖音能看到阿迪達斯、優(yōu)衣庫去尾貨，但看不到ZARA、GAP的影子。

在業(yè)績下滑、庫存壓力陡增的情況下，歐美時尚品牌掀起了關(guān)店潮。而優(yōu)衣庫沒有庫存的后顧之憂，就抓住了行業(yè)動蕩的機會，開始了逆勢擴張，其門店數(shù)量在中國始終保持增長。比如，即使在疫情防控最嚴格的2022年，優(yōu)衣庫凈增門店也超過了65家。

值得一提的是，優(yōu)衣庫的門店位置大多是歐美品牌撤出后的位置?！盎瘖y品資本論”就提到“這兩年Zara，H&M之類的大店在購物中心倒閉了一堆，因為是大店的緣故，也沒有其他品牌能夠接盤，最后優(yōu)衣庫趁虛而入把這些門店都收了，還能占據(jù)話語權(quán)壓一下租金?！?/p>

除了上面這些因素外，對于優(yōu)衣庫來說，逆勢加碼中國，還是有一個更重要的原因：賭時運。

03

時光機理論的“服裝版”

很多人不知道，優(yōu)衣庫在日本崛起的時間節(jié)點，并非是在經(jīng)濟高速增長期，而是日本經(jīng)濟降速后。

日本經(jīng)濟是從上世紀90年代開始停滯，日本服裝消費也在此時出現(xiàn)下降。而優(yōu)衣庫卻實現(xiàn)了逆勢擴張，其門店數(shù)量由1992 年的62家增長至2018年的827家，同期，其銷售額由100億日元，激增至8600億日元。

優(yōu)衣庫的逆勢擴張，離不開當時日本社會的變化。在日本經(jīng)濟降速后，貧富差距擴大且中產(chǎn)階級加速向兩頭分化，“M 型”社會初現(xiàn)雛形，引起了消費分級趨勢。而優(yōu)衣庫則是抓住了消費分級中的高性價比一端，在日本，優(yōu)衣庫和白牌基本畫等號。

而現(xiàn)在的中國市場的情況，與彼時的日本極為相似。中國經(jīng)濟在經(jīng)歷高速發(fā)展后開始降速，消費分級趨勢也開始顯現(xiàn)，比如電商平臺中，雖然淘寶出現(xiàn)營收負增長，高品質(zhì)定位的京東，以及高性價比的拼多多都有較大的業(yè)績漲幅，拼多多三季度營收甚至還能同比增長65%。

宏觀環(huán)境大致相同，但落到具體的商業(yè)競爭中卻有諸多差異。優(yōu)衣庫在日本能夠高性價比成功，是靠商業(yè)模式創(chuàng)新。其在生產(chǎn)一端上遵循SPA模式，SPA模式可以理解為服裝行業(yè)的一種垂直整合模式。此前，大多數(shù)日本廠商，都是將主要精力放在店鋪運營上，產(chǎn)品直接向制造商訂貨。

SPA模式則是將面料開發(fā)、生產(chǎn)加工、物流銷售等各個環(huán)節(jié)納入到公司管控中，優(yōu)衣庫會在各個環(huán)節(jié)篩選出少量供應商進行強管控。比如，優(yōu)衣庫在工廠選擇上少而精，并要求工廠有優(yōu)衣庫的專用生產(chǎn)線。通過這種深度管控，優(yōu)衣庫可以自主選擇質(zhì)優(yōu)價好的面料壓低原材料成本，并且通過縮減外包工廠數(shù)量，優(yōu)衣庫也可通過規(guī)?；a(chǎn)，壓低制造成本。

而在銷售一端，優(yōu)衣庫則是打破了日本服裝品牌的批發(fā)模式，率先開創(chuàng)直營店，降低產(chǎn)品在渠道上的加價率。也正是靠著生產(chǎn)、銷售的創(chuàng)新，優(yōu)衣庫的爆款產(chǎn)品搖粒絨的價格只有市場價格的三分之一。

在日本消費分化的那個時代，優(yōu)衣庫上述舉措就是屬于行業(yè)創(chuàng)新。但落到今時今日的中國，優(yōu)衣庫成功的這些秘密已經(jīng)被國內(nèi)企業(yè)學到。尚且不用說遍地開花的直營店，就在生產(chǎn)一段，國內(nèi)品牌深度參與產(chǎn)業(yè)鏈的案例也是比比皆是。

比如，SHEIN不僅在外包工廠處有專門的產(chǎn)線，甚至還能要求供應商給它生產(chǎn)不賺錢的測試產(chǎn)品。（SHEIN也會補齊工廠少賺的部分）而從效率上看，SHEIN也更高，以庫存周轉(zhuǎn)為例，SHEIN的存貨周轉(zhuǎn)率高達4.62次，超過優(yōu)衣庫的2.7次。

由此可見，無論是在銷售端還是生產(chǎn)端，優(yōu)衣庫與國內(nèi)品牌相比，都沒有明顯優(yōu)勢。以此來看，時光機中的宏觀環(huán)境雖然高度相同，但競爭環(huán)境卻截然不同。從這個角度上說，優(yōu)衣庫想要在中國實現(xiàn)門店翻3倍的目標，還要看國貨品牌們答不答應。

標簽： 同比增長 中國市場 國內(nèi)品牌