如今，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)市場接近飽和，原有園區(qū)分割銷售和規(guī)?；咧苻D(zhuǎn)模式逐漸失去生存空間，自持成了行業(yè)的主旋律。

(資料圖片僅供參考)

但話說回來，做好一個自持項目非常難。要知道，一個全自持項目，投資回收期普遍在15年以上（靜態(tài)回收期短于15年的項目可稱為優(yōu)質(zhì)項目），對于企業(yè)操盤能力和資金鏈的考驗非常高。而由于最近幾年一二線城市的天量供應，疊加經(jīng)濟增速放緩，在地價飛速上漲，租金上漲相對滯后的情況下，資金回收期被進一步拉長（20年回本就不錯了）。

因此，在風險不可控的情況下，算好自持物業(yè)的收益賬，積小流以成江海，是操盤手的必修課。

租金回報率重于未來升值

很多老板，尤其是傳統(tǒng)地產(chǎn)轉(zhuǎn)型而來的產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商，對產(chǎn)業(yè)項目有一個執(zhí)念——在操盤項目時，首先想到的不是租金回報率，而是未來的增值收益。

事實上，這幾年的樓市已經(jīng)告訴我們，沒有行業(yè)是永遠向上的，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)亦是如此，園區(qū)也會貶值。

過去，在「地段為王」的鐵律下，大家對核心地段物業(yè)的過度「崇拜」推動拿地成本水漲船高，產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)商在泡沫中不斷追逐黃金地段，他們堅信樓價和租金會繼續(xù)上漲，高空置率只是暫時的。殊不知，那些拿在山頂?shù)墓久刻於荚诿媾R生與死的考驗。很多項目看起來地段很好、品質(zhì)也不錯，但細算下來，即使租金、空置率維持在較好的水平，投資回報率也還達不到6%的底線，而在現(xiàn)在的行情下，實際投資回報率可能連5%都沒有，這樣的項目顯然要虧本。

所以，在筆者看來，雖然產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)的區(qū)位很重要，但比未來升值潛力更重要的是當前的租金回報率。通常情況下，一個自持園區(qū)用3-5年的時間達到收支平衡是比較好的狀態(tài)（收支平衡即租金回報能夠覆蓋當年資金成本）；反之，如果租金回報長期覆蓋不了資金成本，項目的累積成本會越滾越高，即使地段增值，終究也難以實現(xiàn)盈利。

利用資本市場周期控制資金成本

如果把時間線拉得足夠長，只要城市能級尚可，隨著區(qū)域條件不斷成熟，產(chǎn)業(yè)持續(xù)導入，園區(qū)總會盈利。所以前面這些年能否熬過來，直接決定了你是堅持到勝利的那一天，還是在一片蕭條中黯然退場。

在這樣的背景下，擁有條件合適的物業(yè)還不能保證成功，控制資金成本也極為關(guān)鍵——再優(yōu)質(zhì)的物業(yè)，如果獲取成本過高，也無法提供滿意的租金回報?，F(xiàn)實中看起來潛力無限，卻因為現(xiàn)金流斷裂而萬劫不復的項目比比皆是。

因此，在筆者看來，園區(qū)操盤，很重要的一點是能夠利用資本市場周期控制融資成本。

資本市場的周期大體可分為經(jīng)濟復蘇期，過熱期，衰退期和蕭條期。對園區(qū)來說，最關(guān)鍵的兩個節(jié)點是過熱期和蕭條期。

在過熱期階段，經(jīng)濟高速增長，園區(qū)空置率下降，樓價和租金上升。這時候看起來很熱鬧，但實際上園區(qū)已經(jīng)開始難受了。一方面，由于地價高速上漲，而租金漲速滯后于地價，以當前租金計算的投資回報率反而比較低；另一方面，政府為了逆周期調(diào)節(jié)，會實行緊貨幣政策，地產(chǎn)商的融資成本會增加。因此，這一階段是一個最合適的「賣點」，而非合適的「買點」。對園區(qū)來說，最好的策略是出售，如果不能賣，也絕不能跟風擴張。

而在蕭條期時，政府會加大逆周期調(diào)節(jié)力度，通過財政政策寬松來刺激經(jīng)濟需求。此時貨幣寬松力度會加大，利率下行，融資條件放松，融資難度下降。地產(chǎn)商再去融資，成本會低很多，此時最適合擴張。不過需要注意的是，由于近年監(jiān)管趨嚴，融資渠道和規(guī)模會受到一定限制。

此外，在衰退期，政府會實行緊貨幣+緊信用政策，此時任何銷售和投資行為都不建議。

舉一個簡單的例子，如果按照正常發(fā)展水平，園區(qū)的估值是15倍（資產(chǎn)價格是年資金貢獻的15倍），那么，在達到20倍的情況下賣出物業(yè)，當價格回歸正常水平時再買回，從而使收益率提高33%，這就是利用資本市場周期控制資金成本的效力。

物業(yè)服務+商業(yè)配套使資產(chǎn)升值

租金覆蓋運營和財務成本并不能保證項目回本，更不要說何時賺錢。那么自持物業(yè)到底賺什么錢呢？

事實上，園區(qū)的升值密碼，并不在于戶型，也不在于面積大小，而在于其所綁定的資源和配套，其帶來的租金上漲的累積效應非常明顯。

傳統(tǒng)的物業(yè)服務包括工程維修、公區(qū)清潔、停車管理、安全保障等。但在追求品質(zhì)服務的今天，客戶對物業(yè)的期望已經(jīng)不僅僅局限于滿足基礎(chǔ)空間保障，增值服務突出，如人文關(guān)懷（如入駐為客戶送花籃，擺放小盆栽、雨天遮雨等貼心服務）、文化活動、管家服務、VIP服務等「以人為本」的服務更受客戶歡迎。

商業(yè)服務中，普通園區(qū)的商業(yè)配套有食堂、便利店、文印店等基礎(chǔ)設(shè)施，更完善的會設(shè)有公寓、銀行、健身房、美容院、咖啡廳等。這些商務配套好比產(chǎn)業(yè)園供給園區(qū)企業(yè)的「福利」，能夠讓企業(yè)心無旁騖在園區(qū)研發(fā)生產(chǎn)。

好的物業(yè)服務和商業(yè)配套可以實現(xiàn)三方面的效果，一是加快租金價格的提升，實質(zhì)是物業(yè)服務和商業(yè)氛圍價值的租金加成；二是產(chǎn)生品牌價值，提高客戶的好感度，從而增加招商引資的成功率，提升資產(chǎn)收益率；三是提升內(nèi)部客戶的體驗，增大以老帶新的可能性，本質(zhì)上也進一步提升收入。

產(chǎn)業(yè)運營拓展第二盈利曲線

早年，園區(qū)的硬邏輯是靠地產(chǎn)開發(fā)賺錢，運營只是勾地的噱頭。由于前期園區(qū)開發(fā)與住宅開發(fā)秉承了一脈相承的簡單粗暴的開發(fā)模式，導致入市后運營服務能力嚴重匱乏；而在分割銷售模式下，由于產(chǎn)權(quán)已經(jīng)易主，后續(xù)再想做園區(qū)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級已經(jīng)不可能。

但當園區(qū)100%自持時，這個邏輯就被打破了。一般來說，一個純自持的項目，租金收入能覆蓋日常支出已經(jīng)到了項目經(jīng)營的「天花板」。如果在這個基礎(chǔ)上還想賺錢，單憑租賃肯定行不通，唯一的出路就是靠持續(xù)經(jīng)營，去賺產(chǎn)業(yè)成長的錢。

前幾天，筆者去上海參加園區(qū)大會，在發(fā)言中我提到：整個行業(yè)都在探索賺除租金外的第二筆錢，以前大家說靠服務賺錢，但現(xiàn)在看起來賺服務的錢是很難的。所以未來只有兩條路，一是靠資本，也就是靠投資賺錢。比如張江的「房東+股東」模式，現(xiàn)在已經(jīng)跑通了（當然，產(chǎn)業(yè)投資對園區(qū)的募資能力、投資眼光以及投后管理能力要求很高，并不容易做好）；另一個方向便是通過主題產(chǎn)業(yè)集聚，從賺載體的錢轉(zhuǎn)向賺產(chǎn)業(yè)的錢。由于產(chǎn)業(yè)形成集聚，園區(qū)的整體品質(zhì)得以提升，產(chǎn)業(yè)吸附能力和租金水平也得以增強，園區(qū)的商業(yè)價值、資產(chǎn)價值也會因此提升。

最后，想賺運營的錢，需要做好打持久戰(zhàn)的心理準備——運營是一項長期工作，要在發(fā)展中逐漸探尋盈利模式。剛開始幾年，運營就是燒錢，幾乎無法盈利。如果短期內(nèi)太刻意追求利潤，很可能適得其反，反而拖累園區(qū)主業(yè)的發(fā)展。

以政府政策反哺園區(qū)發(fā)展

民營園區(qū)有一個基本邏輯，開發(fā)商也好、運營商也好，本質(zhì)上都是在幫政府「打工」。政府通過市場化運作，以土地、政策、空間等換取企業(yè)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展服務，企業(yè)協(xié)助政府招商引資。

搞清了這個邏輯，就會明白一個道理——政府的核心在于獲取循環(huán)收益，企業(yè)（園區(qū)）的關(guān)鍵在于獲取中間收益，但對于重資產(chǎn)運營、社會貢獻大的園區(qū)來說，除了要獲取中間收益之外，還要積極爭取和申報各類政策，分享政府循環(huán)收益，以保證園區(qū)的持續(xù)開發(fā)與運營。

基于此，園區(qū)應根據(jù)產(chǎn)業(yè)主題，針對性向政府提出產(chǎn)業(yè)政策扶持方面的訴求；同時整合第三方產(chǎn)業(yè)服務機構(gòu)資源和資源平臺，積極協(xié)助企業(yè)申報政策。對園區(qū)來說，一方面，通過申報國家、省、市級園區(qū)，可以獲取政策性補貼，反哺園區(qū)運營發(fā)展；第二，有條件的園區(qū)可以選擇與政府稅收對賭，獲取企業(yè)稅收的部分返還，這筆收入可能短期內(nèi)不明顯，但隨著園區(qū)不斷成熟，這筆錢會越來越多；第三，獲得政策性補貼/獎勵是一種榮譽，代表的是政府對你的高度認可，日后異地復制擴張有品牌加持。

成本管控節(jié)約開支

獲取利潤，一是開源，二是節(jié)流。

園區(qū)運營階段的支出主要涉及三大項：運營支出、管理支出、能耗支出。其中，運營支出占總收入的30%左右；管理支出主要是用人成本，是園區(qū)的支出大頭；能耗支出一般占據(jù)總收入的10%-15%左右。

修煉成本管控能力，也從這幾方面展開。

一是資產(chǎn)精細化管理，園區(qū)里幾家、甚至幾十家企業(yè)共用一層樓是租賃的常態(tài)，這就會涉及到空間分割的問題，怎么分割戶型，才能讓辦公空間的利用效率最大化？怎么樣的配比，才能讓房型盡可能舒適（每個房間都有窗、戶型盡可能方正）？如何在不失舒適度的情況下，最大限度節(jié)省公共空間？這些都是要經(jīng)過精密測算。

二是節(jié)約能耗開支，一個園區(qū)，能耗最大的是中央空調(diào)、其次是電梯和照明。以中央空調(diào)為例，有數(shù)據(jù)統(tǒng)計，一般情況下，冷凍水具備的溫度每降低1攝氏度，能耗就要上升3%左右。在日常管理中，可以根據(jù)氣溫選擇最合適的工作工況，能讓成本節(jié)約不少；另外，還可以對空調(diào)開啟時間進行調(diào)控，比如企業(yè)早8：30上班，7：00開的空調(diào)改成8：00開，又節(jié)約了一個小時的能耗。

第三是數(shù)字化運營，借助園區(qū)數(shù)字化管理工具，提高資源利用率，組織運營降本增效。

先做人氣保證收益，后做篩選提升層次

在招商啟動期，園區(qū)迫于生存壓力，不可避免會做一些「撿到籃里就是菜」式的撒網(wǎng)式招商。這在筆者看來，這種粗放式的發(fā)展模式卻是前期園區(qū)發(fā)展的必要之舉。筆者在此前的文章中說過，園區(qū)招商需要「三氣」——人氣、名氣、財氣，三者是循序漸進的關(guān)系，先有人氣，再有名氣，最后轉(zhuǎn)化為財氣。如果一開始就把項目定得很高，層次是有了，但人氣很難提上去。站在企業(yè)家的角度，一個入駐率高，人氣興旺的園區(qū)一定更受歡迎；反之，如果一家園區(qū)冷冷清清，哪怕定位再高、環(huán)境再好，企業(yè)決策也會十分慎重，總擔心哪天園區(qū)就倒閉了。

另一方面，隨著越來越多企業(yè)的進駐，以商招商的路徑被打開，進而慢慢形成一種良性的互引生態(tài)，現(xiàn)實中無數(shù)案例告訴我們，很多園區(qū)產(chǎn)業(yè)不是規(guī)劃出來的，而是在產(chǎn)業(yè)集聚的過程中自然形成的。

REITs打通自持物業(yè)退出的最后一公里

最后，自持項目大多會涉及一個退出（融資套現(xiàn)）問題。

說起這個問題，大家第一個想到的一定是REITs。

目前，以產(chǎn)業(yè)園區(qū)為底層資產(chǎn)類型的公募REITs產(chǎn)品已經(jīng)成為公募REITs的主力軍。其中，國資平臺REITs通道已經(jīng)被打通，而民營園區(qū)由于商業(yè)模式和業(yè)務定位的出發(fā)點不同（前者只要有足夠的經(jīng)營性現(xiàn)金流覆蓋融資成本，后者則是首先考慮盈利模式和利潤率），短期內(nèi)可能無法單獨發(fā)行，但民企可以通過與國資平臺多渠道合作的方式參與，進而完成從拿地、開發(fā)、招商、運營到退出的資本閉環(huán)。

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